„In Großbritannien sind wir die Versicherungsmarke mit den größten Zuwächsen“

Jon Dye, der neue CEO von Allianz UK, berichtet über das erste Jahr in dieser Position, seine drei Hauptprioritäten und die erfreulichsten Aspekte seiner Tätigkeit. Was hat er im ersten Jahr erreicht – und wie geht es weiter?

 

Allianz SE
München, 19.08.2014

Jon Dye, der neue CEO von Allianz UK

Welche Höhepunkte gab es in Ihrem ersten Jahr als CEO?

 

Jon Dye: Als Erstes ist zu erwähnen, dass wir unlängst bei den British Insurance Awards als „Sachversicherer des Jahrzehnts“ ausgezeichnet wurden. Das ist eine fantastische Leistung, die den Einsatz und das Talent aller unserer Mitarbeiter widerspiegelt, die über die letzten zehn Jahre zu unserem Erfolg beigetragen haben. Aus allen Bereichen unseres Unternehmens höre ich, dass sich die Mitarbeiter über diese wichtige Auszeichnung wirklich freuen, die unsere Leistung in diesem langen Zeitraum würdigt.

 

Als ich CEO wurde, habe ich mir drei Prioritäten gesetzt. Erstens wollte ich, dass unser Eigentümer unserer auf die nächsten fünf Jahre ausgelegten Strategie für profitables Wachstum zustimmt. Auch die Strategie der Allianz Group setzt darauf, das Segment der Sach- und Unfallversicherung weiter auszubauen. Wir steuern also ganz klar auf gleichem Kurs. Es freut mich sehr, dass unsere Pläne genehmigt wurden und wir mit insgesamt 9,7 Prozent Wachstum im ersten Halbjahr 2014 bereits sehr gute Ergebnisse erzielen. Das ist ein guter Start, aber jetzt liegt natürlich noch einiges vor uns. Wir können uns nicht auf unseren Lorbeeren ausruhen.

 

 

Welches sind die beiden anderen Prioritäten?

 

Meine zweite Priorität war es, diejenigen Teile der Organisation zu besuchen, die mir weniger vertraut waren. Dies hat sich als einer der erfreulichsten Aspekte meiner Tätigkeit erwiesen. Jeden Monat gibt es zwei „CEO Roadshows“, jeweils mit einer kurzen Präsentation und anschließendem Rundgang durch die Büros. Ich finde das enorm nützlich, um mir ein Bild davon zu machen, wie es bei den Mitarbeitern aussieht, die mit den Kunden und Geschäftspartnern arbeiten.

 

Die dritte Priorität war es, einen Nachfolger für meine frühere Position zu finden. Nach einem sehr gründlichen internen und externen Auswahlverfahren haben wir uns für den internen Bewerber Neil Brettell entschieden, der bereits einen sehr guten Start hingelegt hat. Neil Brettell war einer von vier internen Kandidaten, die im letzten Jahr in den Verwaltungsrat der Allianz Insurance plc aufgenommen wurden – ein deutlicher Beweis für unsere gute Nachfolgeplanung.

 

 

Welche anderen wichtigen Entwicklungen gab es dieses Jahr bei der Allianz?

 

Die für uns relativ neue Arbeit an der Marke ist potenziell sehr lohnend. Vor 2013 haben wir im Vereinigten Königreich eigentlich kaum in die Allianz-Marke investiert. Unsere Makler kannten uns sehr gut, aber in der Bevölkerung war das Markenbewusstsein bei Weitem nicht so ausgeprägt. Nachdem wir jetzt stärker ins Branding investieren, ist der Bekanntheitsgrad der Allianz auch bei den Verbrauchern in Großbritannien deutlich gestiegen. Tatsächlich sind wir im Vereinigten Königreich die Versicherungsmarke mit den größten Zuwächsen, was unserer Werbung auf Linienbussen, im Fernsehen und Internet zu verdanken ist. Nach unseren „School Run“-Werbespots steht jetzt die nächste Phase unserer Fernsehwerbung bevor, von der bald mehr zu hören sein wird.

 

 

Was hat Sie im ersten Jahr überrascht?

 

Eine richtige Überraschung gab es eigentlich nicht. Allerdings waren die an mich gestellten Anforderungen, was die Arbeit mit unserem Eigentümer, Geschäftspartnern, Kunden und Aufsichtsbehörden angeht, höher und vielfältiger, als ich es aus meiner früheren Tätigkeit als General Manager gewohnt war. Als CEO wird man auch zu wesentlich mehr Veranstaltungen eingeladen, bei denen meine Teilnahme wirklich wichtig ist.

 

 

Welche Herausforderungen gab es in Ihrem ersten Jahr, und wie hat die Allianz Insurance sie bewältigt?

 

Im Vereinigten Königreich gab es einige schwere Unwetter. Da war es für uns wichtig, unseren Kunden beizustehen. Eine Versicherung ist ein Produkt, das erst dann wirklich greifbar ist, wenn man es braucht. Große Überschwemmungen sind ein besonders dramatisches Beispiel dafür, was wir alles tun, um unsere Versprechen einzuhalten. Anfang des Jahres habe ich einige unserer Kunden besucht, die von den Überschwemmungen betroffen waren, um zu hören, wie es ihnen ergangen ist. Einige berichteten, dass das Wasser Heiligabend knöcheltief durch ihre Küche floss. Diesen Kunden zu helfen hatte für uns natürlich hohe Priorität.

 

Die stark angestiegenen Anrufer Zahlen belasteten zwar unsere Schadensbearbeiter, aber insgesamt hatten wir die Situation, glaube ich, sehr gut im Griff. Es war auch sehr schön zu sehen, dass andere Segmente tatkräftig mithalfen. Es gilt aber nicht nur, alles in Gang zu setzen, um unseren Kunden die nötige Hilfe zu leisten, sondern auch, die Unternehmensbedürfnisse richtig einzuschätzen und die Ressourcen entsprechend umzuverteilen.

 

 

Wer beziehungsweise was hat Ihnen im ersten Jahr geholfen?

 

In allen Teilen der Allianz gab es sehr hilfreiche Leute, die mir die Informationen geliefert haben, die ich für meine Arbeit brauche, um nachvollziehen zu können, welchen Belastungen und Herausforderungen sie ausgesetzt sind. Ich habe mich auch auf ein „neues Führungsmodell“ gestützt, das ich in den 1990er Jahren während meiner Tätigkeit bei der alten Commercial Union kennengelernt habe. Dabei handelt es sich um eine einfache Version von „The First 100 Days“, und dies ist bereits die sechste neue Position, in der ich es eingesetzt habe. Es ist wirklich nützlich, weil es einem hilft, angesichts der mit der neuen Tätigkeit verbundenen Aufregung und Erfordernisse nichts Wichtiges zu übersehen. Wenn dauernd neue Leute mit ihren Anliegen vor der Tür stehen, braucht es Disziplin, um einen Schritt zurücktreten und die Auswirkungen auf das große Ganze sehen zu können.

 

 

Haben Sie Ratschläge für Kollegen, die über den nächsten Karriereschritt nachdenken?

 

Je mehr man tun kann, um sich vorzubereiten, desto besser. Versuchen Sie sich an möglichst vielen Aufgaben Ihres Vorgesetzten zu beteiligen. Wenn Sie dann dessen Posten übernehmen, sind Sie gerüstet. Scheuen Sie sich nicht, Aufgaben zu delegieren – niemand kann alles allein erledigen. Das bedeutet, dass Sie immer nur so gut sind wie Ihr Team – konzentrieren Sie sich auf Ihr Team, was Ihr Team braucht und was es für Sie tut.

 

 

Wie wird sich das Geschäft der Allianz UK Ihrer Einschätzung nach in den nächsten drei Jahren entwickeln?

 

Die Mitarbeiter können damit rechnen, dass wir von Jahr zu Jahr stetiges, profitables Wachstum erzielen – auf Kurs zu unserem Fünfjahresziel: 3 Milliarden britische Pfund Umsatz. Zweifellos werden wir auch schwierige Zeiten erleben, wie beispielsweise im ersten Quartal dieses Jahres, als Unwetterschäden unser Ergebnis belasteten. Inzwischen liegen wir gut im Plan für das operative Ergebnisziel 2014.

 

Die Mitarbeiter werden außerdem sehen, dass die Allianz auch künftig in die berufliche Weiterentwicklung unseres Personals investiert, was sich für uns als ganz entscheidender Erfolgsfaktor erwiesen hat. Wir investieren in hohem Maße in die Kompetenz unserer Underwriter und Schadensbearbeiter, weil wir dadurch eine solide Grundlage für künftiges Wachstum schaffen. Darüber hinaus werden wir auch prüfen, welche Weiterbildungsmöglichkeiten für andere Bereiche unseres Unternehmens entwickelt werden können, zum Beispiel für die in der Vermarktung tätigen Kräfte.

 

Dies ist eine Investition in unser Personal, bei der die Interessen perfekt übereinstimmen: Sie hilft unseren Mitarbeitern, sich beruflich weiterzuentwickeln. Deren bessere Fähigkeiten führen zu besseren Entscheidungen und damit zu besseren Ergebnissen, sowohl für uns als auch für unsere Kunden.

  Vorbehalt bei Zukunftsaussagen

Diese Aussagen stehen, wie immer, unter unserem Vorbehalt bei Zukunftsaussagen:

 

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Mark Bishop
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Pressemitteilung Allianz ( Allianz SE
München, 19.08.2014 )